Mnohé spoločnosti používajú hodnotenie výkonnosti na posúdenie toho, ako dobre robia ich zamestnanci svoju prácu. Hodnotenie výkonnosti - nazývané aj hodnotenie zamestnancov alebo hodnotenie zamestnancov - má mnoho foriem a vyžaduje rôznu mieru účasti manažérov a pracovníkov. Zatiaľ čo mnohé spoločnosti považujú hodnotenie výkonnosti za neoceniteľnú súčasť svojho úspechu, niektoré organizácie upúšťajú od hodnotení pre lepšie formy hodnotenia.
$config[code] not foundČo je hodnotenie výkonnosti?
Hodnotenie výkonnosti je nástroj, ktorý zamestnávatelia používajú na hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov. Zamestnávatelia využívajú hodnotenia výkonnosti z mnohých dôvodov.
Výsledky hodnotenia výkonnosti môžu manažérom pomôcť určiť, či si ponechajú zamestnanca alebo ukončia jeho zamestnanie. Zamestnávatelia môžu tiež využiť hodnotenia výkonnosti, aby zistili produktivitu svojich zamestnancov a určili, ktorí pracovníci budú podporovať.
Zamestnávatelia často používajú výsledky hodnotenia výkonnosti, aby určili, ktorí zamestnanci získali zvýšenie platu. Tiež používajú nástroj na posúdenie efektívnosti cieľov spoločnosti a potrebu určitých pozícií v rámci organizácie.
Video dňa
Prijaté vám Sapling priniesol vám SaplingPri objektívnom vykonávaní hodnotenia výkonnosti môžu zamestnancom pomôcť pochopiť ich silné a slabé stránky a zlepšiť ich výkonnosť. Efektívne hodnotenia výkonnosti vyžadujú dialóg od hodnotiteľa a pracovníka.
Hodnotenia výkonnosti môžu motivovať zamestnancov, aby upravili svoje pracovné návyky s cieľom propagácie alebo vyšších príjmov. Poskytujú tiež informácie, ktoré zamestnávateľ môže použiť na posúdenie toho, ako dobre podporujú potreby svojich pracovníkov. Napríklad počas procesu hodnotenia môže zamestnávateľ dozvedieť, že jeho zamestnanci potrebujú viac školení alebo vylepšenia vybavenia na zlepšenie svojej výkonnosti.
Ocenenie výkonnosti zvyčajne pokrýva niekoľko aspektov pracovného výkonu zamestnanca a môže sa líšiť podľa cieľov spoločnosti a postavenia zamestnanca. Napríklad call centrum môže zhodnotiť schopnosti zástupcov služieb zákazníkom v oblasti presnosti, spolupráce a zákazníckych služieb. Automobilový predajca by mohol zamerať svoje hodnotenie zamestnancov na to, ako zamestnanci spĺňajú ciele predaja.
Manažéri spravidla vykonávajú hodnotenie výkonnosti svojich priamych podriadených. Napríklad okresný manažér reťazca rýchleho občerstvenia môže vykonávať hodnotenie výkonnosti svojich manažérov reštaurácií. Na druhej strane manažéri reštaurácií môžu vykonávať hodnotenia výkonnosti so svojimi kuchármi, čašníkmi, čistiacimi a pomocnými manažérmi.
Hodnotenia výkonu tiež poskytujú dokumentáciu na ochranu zamestnávateľov pred žalobami, ktoré podali pracovníci, ktorí preukázali problémy v oblasti disciplíny alebo výkonnosti. Napríklad, ak zamestnanec má záznam o nadmernom oneskorení, zamestnávateľ môže tento problém riešiť počas hodnotenia výkonnosti pracovníka. Ak sa zamestnávateľ rozhodne neskôr ukončiť zamestnanie pracovníka z dôvodu oneskorenia, môže použiť hodnotenie výkonnosti na preukázanie histórie problému.
Väčšina zamestnávateľov vykonáva hodnotenie výkonov raz ročne, často na konci štvrťroka alebo na konci kalendárneho roka. Niektoré spoločnosti používajú hodnotenia výkonnosti na konci roka, aby určili, kto dostane bonusy a príjemcovia budú dostávať sumu. Niektoré spoločnosti však poskytujú štvrťročné alebo dokonca mesačné hodnotenie výkonnosti.
Ako hodnotíte výkonnosť zamestnancov?
Na vyhodnotenie výkonnosti zamestnancov musí mať organizácia procesy a štandardy, na ktorých založia svoje hodnotenia. Napríklad spoločnosť musí mať stanovené pracovné hodiny, ciele predaja, školenia, postupy a pravidlá správania. Bez zavedených noriem a postupov nemá organizácia žiaden základ, na základe ktorého by sa mohol hodnotiť výkon.
Normy výkonnosti musia jasne definovať, čo zamestnávateľ očakáva od zamestnancov. Napríklad spoločnosť môže vyžadovať, aby jej pracovníci informačnej technológie odpovedali na najmenej 10 žiadostí o pomoc denne. Podobne môže spoločnosť požadovať, aby jej stredný riadiaci personál usporiadal mesačné stretnutia so svojimi zamestnancami a manažér by mohol od svojich pracovníkov vyžadovať, aby každý piatok predkladali správy o pokroku. Ak chcete použiť štandardy ako meranie výkonnosti, zvyčajne sa musia vzťahovať na každého člena tímu.
V priebehu roka musia hodnotitelia dokumentovať problémy a úspechy svojich zamestnancov. Správca môže napríklad sledovať dobu, ktorú zamestnanec vezme na obed, spolu s prípadmi, keď pracovník prekročí očakávania. Počas preskúmania výkonnosti môže manažér chváliť pracovníka za prekročenie gólov 10 krát za mesiac, pričom ho požiadal, aby obmedzil prestávky na obed na jednu hodinu.
Hodnotitelia, ktorí si všimnú vzor výnimočného výkonu pracovníka, môžu využiť hodnotiaci proces, aby ju odporučili na propagáciu alebo zvýšenie mzdy. Podobne môže hodnotiteľ použiť hodnotenie na to, aby upozornil zamestnanca s nízkou výkonnosťou, že stratí svoju prácu, ak sa jeho výkon nezlepší.
Manažéri musia tiež s každým pracovníkom stanoviť jednotlivé ciele. Správca by napríklad mohol povzbudiť predajcu, ktorý predáva produkt v hodnote 100 000 USD za mesiac na stanovenie cieľa vo výške 110 000 USD mesačne. Hodnotitelia môžu zahrnúť jednotlivé ciele do procesu hodnotenia výkonnosti porovnaním výsledkov medzi súčasnými a minulými hodnoteniami.
Za účelom zahrnutia noriem a cieľov do hodnotenia výkonnosti musia spoločnosti a manažéri písomne vyjadriť očakávania. Podobne musia zamestnávatelia štandardizovať vzdelávacie programy a poskytnúť písomné materiály pre stážistov. Zamestnávatelia zvyčajne žiadajú pracovníkov, aby podpísali dokumenty s cieľom naznačiť ich porozumenie a dodržiavanie zásad a postupov. Napríklad počas orientačných stretnutí profesionálov v oblasti ľudských zdrojov často prechádza podniková politika s novými zamestnancami a požiada ich, aby podpísali dokument, ktorý potvrdzuje, že informácie získali a pochopili.
Denná komunikácia alebo nedostatok komunikácie často ovplyvňuje pracovný výkon zamestnanca. Keď majú zamestnanci dobré výsledky, mali by im okamžite chváliť svoje úsilie, a keď nedosiahnu očakávania, ich vedúci pracovníci musia okamžite vyjadriť svoj nesúhlas. Rovnako dôležité je, aby organizácie zaviedli normy, ktoré podporujú obojsmernú komunikáciu. Významná komunikácia môže ovplyvniť každodenný pracovný život zamestnancov a pozitívne ovplyvniť ich hodnotenie výkonnosti.
Pri príprave hodnotenia výkonnosti musí hodnotiteľ posúdiť záznamy zamestnancov, aby obnovil pamäť predchádzajúcich akcií, ktoré by mohli ovplyvniť kontrolu. Mohla by skontrolovať záznam o návštevnosti pracovníka, minulé ciele a dokumentáciu špecifickú pre prácu zamestnanca, ako sú napríklad správy o predaji. Na základe zaznamenaných údajov musí hodnotiteľ napísať previerku výkonnosti, ktorú dáva zamestnancovi. Písomné hodnotenie by malo obsahovať ciele, podrobné hodnotenie výkonnosti pracovníka a dôvody, pre ktoré odhadca dospel k určitému záveru.
Pred napísaním hodnotenia výkonnosti niektorí manažéri vyhľadávajú vstup ďalších manažérov, ktorí majú profesionálne spojenie s pracovníkom, a niektorí žiadajú zamestnancovi, aby poskytol vlastné hodnotenie výkonu.
Hodnotitel by mal predložiť svoje hodnotenie počas súkromného stretnutia s pracovníkom. Mal by zamestnancovi poskytnúť kópiu písomného hodnotenia a ústne vysvetliť jeho odôvodnenie. Hodnotitelia musia pracovníkovi poskytnúť dostatok času na spätnú väzbu a mali by aktívne počúvať všetky obavy. Počas posudzovania výkonnosti by mali hodnotitelia dotazovať zamestnancov, opýtať sa ich, či sú spokojní so svojimi pracovnými miestami, či pracujú pre organizáciu a či veria, že majú príležitosť na pokrok. Väčšina odhadcov zaznamenáva zápisy z hodnotiacich stretnutí a pridáva ich do súborov svojich zamestnancov.
Hodnotenia výkonnosti musia obsahovať konkrétne informácie, najmä v oblastiach, ktoré potrebujú zlepšenie. Ak napríklad zástupca zákazníckeho servisu nedosiahne kvóty na výzvu, odhadca by mal v prehľade výkonnosti obsahovať štatistickú správu o volaniach. V hodnotení by mali byť uvedené aj kroky, ktoré by mal pracovník dodržať, aby zvýšil objem hovoru do určeného dátumu.
Pracovník zamestnáva niekoľko mesiacov po vykonaní hodnotenia výkonnosti následne po stretnutí so zamestnancom, na opätovné posúdenie výsledkov hodnotenia a na posúdenie pokroku pracovníka pri náprave problémov.
Pri príprave hodnotenia výkonnosti nesmie manažér nijako ovplyvňovať osobné pocity. Každý zamestnanec musí dostať rovnako objektívne hodnotenie. Napríklad manažér predaja musí riešiť silné a slabé stránky, a to aj pri hodnotení najlepších výkonných umelcov. Podobne by hodnotitelia nemali umožňovať osobám pracujúcich ovplyvňovať ich hodnotenie výkonnosti, okrem prípadov, keď osobnosť zamestnanca vytvára problémy s disciplínou.
Hodnotitelia musia poskytnúť realistické očakávania a ciele a pochopiť, ako zamestnanci vnímajú organizačné stimuly. Napríklad, ak výrobná spoločnosť neposkytla svojim montážnym linkám zamestnancov, zvyšuje sa na tri roky, manažment nemôže reálne očakávať, že pracovníci zvýšia svoju výrobnú výkonnosť.
Aké sú typy hodnotenia výkonnosti?
Organizácie používajú rôzne typy hodnotení zamestnancov. Tradičné recenzie zamestnancov sa zameriavajú na pripomienky manažéra a názory na výkon pracovníka. Tento typ hodnotenia môže používať ratingový systém - často číselný - ktorý dáva zamestnancovi individuálne skóre v určitých výkonnostných oblastiach a priemer všetkých jednotlivých bodov. Často podávané raz za rok, tradičné recenzie výkonnosti často určujú, či zamestnanec získal zvýšenie miezd. Napríklad spoločnosť môže ponúkať výplaty výmen iba zamestnancom, ktorí dosiahnu šesť alebo viac bodov v hodnotení výkonnosti, ktoré používa 10-bodovú stupnicu.
Revízie iniciované zamestnancami umožňujú zamestnancom kedykoľvek požiadať ich nadriadeného o preskúmanie. Tento typ hodnotenia často podporuje zmysluplnú komunikáciu medzi pracovníkmi a manažérmi a môže pomôcť zamestnancom cítiť sebadôveru a nezávislosť v ich jednotlivých úlohách. Mnohé organizácie ponúkajú recenzie iniciované zamestnancami, ale tiež vykonávajú tradičné oceňovanie štvrťročne alebo ročne.
Samohodnotenie umožňuje zamestnancom posúdiť vlastné výkony. Niektoré organizácie žiadajú zamestnancov, aby predložili svoje vlastné hodnotenie ako súčasť tradičného procesu hodnotenia výkonnosti. Samohodnotenie môže manažérovi pomôcť porozumieť perspektíve zamestnanca predtým, než manažér napíše formálnu recenziu. Napríklad samohodnotenie môže manažérovi odhaliť, že jej zamestnanec nedosahuje očakávania, pretože potrebuje ďalšie školenie.
Hodnotiace výkony spätnej väzby o 360 stupňoch zahŕňajú názory manažérov, zamestnancov, spolupracovníkov zamestnancov a v niektorých prípadoch aj mimo zákazníkov. Metóda tiež umožňuje zamestnancovi poskytnúť spätnú väzbu o organizácii a jej nadriadených. Spätná väzba 360 môže vytvoriť prehľadnú kontrolu výkonnosti, pretože spätná väzba z viacerých zdrojov často poskytuje informácie, ktoré by mohol uniknúť jedinému manažérovi, alebo sa zamestnanec môže zdráhať zdieľať. Napríklad, pracovník môže váhavo povedať svojmu manažérovi, že sa nudí vo svojej pozícii, zatiaľ čo jeho spolupracovníci môžu manažérovi navrhnúť, že potrebuje náročnejšiu prácu.
Manažment podľa hodnotenia cieľov je podobný tradičným hodnoteniam, ktoré používajú ratingový systém. Riadenie podľa cieľov hodnotí výkonnosť na základe splnenia predtým definovaných cieľov. Často manažér a zamestnanec definujú ciele, ktoré musí zamestnanec spĺňať. Napríklad predajca a jej manažér môžu stanoviť cieľ získať päť nových zákazníckych zmlúv za štvrťrok. Ak chcete získať priaznivý prehľad o výkonnosti, musí splniť cieľ.
Je efektívna kontrola výkonnosti?
Účinnosť recenzií výkonnosti je zmiešaná taška.Niektoré spoločnosti považujú hodnotenie výkonnosti za cenný nástroj pri stanovovaní dlhodobých cieľov, určovaní potrieb personálu a identifikovaní cenných zamestnancov na propagáciu, čo im pomáha vyhnúť sa nákladným vyhľadávaniam na obsadzovanie pozícií. Kľúč k účinnému programu kontroly výkonnosti často závisí od spôsobu, akým manažér a zamestnanci komunikujú denne.
Efektívny systém hodnotenia výkonnosti sa opiera o každodennú komunikáciu medzi manažmentom a zamestnancami ao umožnenie účasti zamestnancov na stanovovaní ich výkonnostných cieľov. Niektorí manažéri majú obedové stretnutia s jednotlivými zamestnancami ako spôsob, ako podporiť komunikáciu a umožniť zmysluplnú spätnú väzbu.
Organizácie tiež musia prehodnotiť význam výkonu. Napríklad, zatiaľ čo obchodné sily spoločnosti nemôžu spĺňať nový zákaznícky cieľ, môžu výrazne zvýšiť sumu výnosov vytvorených existujúcimi účtami.
Aby sa dosiahla efektívna výkonnosť, organizácia sa musí vyhnúť strachu zo základných hodnôt. Napríklad spoločnosť uctievaná za služby zákazníkom môže stratiť svoju činnosť, ak bude mať tendenciu zvyšovať výnosy oproti spokojnosti zákazníkov. Podobne musia byť spoločnosti neustále v udržiavaní interných firemných politík, ktoré obohacujú pracovné skúsenosti svojich zamestnancov. Napríklad, ak spoločnosť zníži svoje dovolenkové bonusy na konci roka, výkon pracovníkov môže klesnúť.
Niektoré organizácie však odmietajú hodnotenie výkonnosti. Mnohí pracovníci nemajú radi prijímanie hodnotenia výkonnosti, pretože neveria, že výsledky primerane odrážajú svoje úsilie. Niektorí manažéri nesúhlasia s procesom kontroly, pretože ich hodnotenie niekedy prináša malé alebo žiadne zlepšenie výkonnosti.
Podľa správy spoločnosti Harvard Business Review z roku 2016 mnohé spoločnosti prerušujú previerky výkonnosti, pretože spôsobujú nespokojnosť pracovníkov, čo môže viesť k obratu. Namiesto toho organizácie prijímajú nové metódy na udržanie a zlepšenie výkonnosti, vrátane zamerania sa na individuálnu zodpovednosť, zlepšenie výkonnosti tímu a vytváranie otvorenej diskusie. Namiesto vykonávania formálnych hodnotení zamestnancov mnohé spoločnosti povzbudili manažérov, aby usporadúvali pravidelné skupinové stretnutia, ako aj individuálne stretnutia so svojimi pracovníkmi, aby diskutovali o pracovných výzvach a cieľoch.
